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Dal turnover del personale all'employee retention

Dal turnover del personale all'employee retention

Il turnover del personale rappresenta il flusso di personale che transita, in ingresso e in uscita, all’interno di un’azienda. Sicuramente la crisi degli ultimi anni, la competitività del mercato e la necessità di molte aziende di una riorganizzazione interna hanno influito sul turnover fisiologico , aumentando il flusso in entrata, con assunzioni strategiche, e in uscita, attraverso licenziamenti. Se nei periodi di crisi o in fase di ristrutturazione, per ridurre il personale in forza, le aziende possono accettare volentieri un aumento del turnover in uscita, in assenza di particolari congiunture esterne, questa tendenza può rappresentare una minaccia per la stabilità e la solidità dell’azienda stessa. Il rischio di perdere personale qualificato e capitale umano di qualità deve indurre l’HR a prestare molta attenzione al turnover patologico, laddove sia legato a:

  1. difficoltà e conflitti con colleghi e superiori
  2. bassa retribuzione
  3. assenza di opportunità di crescita
  4. mancanza di politiche di formazione e sviluppo, soprattutto per le figure strategiche
  5. stress e carichi di lavoro eccessivi
  6. scarsa motivazione ed assenza di sistemi incentivanti e premianti
  7. aziende competitor, particolarmente attraenti per il personale, che attirino a sé risorse chiave o comunque importanti, con perdita di know-how.

E' importante quindi procedere innanzitutto con un’analisi dettagliata dei tassi di turnover:
  • Tasso di turnover del personale complessivo: (entrati + usciti nel periodo / organico medio periodo) x 100
  • Tasso di turnover del personale negativo: (usciti nel periodo / organico inizio periodo) x 100
  • Tasso di turnover del personale positivo: (entrati nel periodo / organico inizio periodo) x 100
  • Tasso di compensazione turnover del personale: (entrati nel periodo / usciti nel periodo) x 100
  • Tasso di turnover nuovi assunti:(nuovi assunti usciti nel periodo / nuovi assunti nel periodo) x 100
Una volta creata una fotografia della situazione attuale, è opportuno confrontarla con lo storico, così da mettere in risalto tendenze ed andamenti nel corso del tempo e procedere eventualmente a una suddivisione per sottogruppi (divisioni, funzioni, stabilimenti, tipologia di personale, produzione, età, ecc.):
  • Tasso generale di stabilità all’anno n:(personale con anzianità aziendale > x / organico all’anno n-x) x 100

Se dal confronto emergono indicatori di turnover patologico, è preferibile procedere con misure correttive alle politiche aziendali e alla gestione delle risorse umane. L’HR, in accordo con l’amministrazione dell’azienda, può intervenire utilizzando i seguenti strumenti:
  • Analisi del clima aziendale ed exit interview;
  • Piani di formazione e sviluppo del personale;
  • Comunicazione aziendale per rafforzare la forza di attrazione del brand all’esterno;
  • Comunicazione aziendale per rafforzare la cultura aziendale all’interno e sviluppare un maggiore senso di appartenenza;
  • Revisione delle politiche retributive rapportate al mercato di riferimento;
  • Revisione dei sistemi premianti e incentivanti;
  • Coinvolgimento del personale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali e nelle scelte strategiche.

Ridurre il turnover patologico non solo è indice di un’azienda sana, ma è anche una misura per contenere i costi diretti ed indiretti legati a questo fenomeno: nei primi rientrano le spese che l’azienda sostiene per l'entrata delle nuove persone in azienda, come ad esempio tempi e costi della ricerca e selezione, inserimento e formazione; nei secondi rientrano i costi dovuti alla riduzione di produttività, collegata all'uscita di una persona, come per esempio l’insoddisfazione dei clienti, l’aumento dei carichi di lavoro per i collaboratori che restano, malumore ed instabilità. Anche per questo l’employee retention è diventata oggi una delle sfide più importanti a cui l’HR è chiamato a rispondere.


Giada Baglietto
HR Consultant
www.fiorentemente.it

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