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L’HR come abilitatore del cambiamento – L’indagine del Politecnico di Milano

La ricerca, condotta dall’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, su oltre 100 professionisti HR di aziende medio-grandi operanti in Italia, e presentata al convegno “HR Business Enabler: dati, tecnologie e competenze per valorizzare il capitale umano”, ha evidenziato come i professionisti delle risorse umane debbano trasformarsi in enabler, ossia in “abilitatori” della digital transformation, presupposto indispensabile per garantire il vantaggio competitivo dell’azienda.

La digital transformation non riguarda solo l’introduzione e l’utilizzo di strumenti digitali in azienda, ma presuppone un cambiamento del paradigma culturale, dei processi, dei ruoli e della stessa organizzazione. Infatti, i professionisti HR coinvolti nella ricerca hanno indicato come principali sfide nel 2016:

  • La gestione delle riorganizzazioni aziendali
  • La necessità di aumentare la motivazione e la soddisfazione dei lavoratori
  • La ricerca di nuovi ruoli e competenze
  • La necessità di organizzare iniziative di smart working
  • La gestione del cambiamento, della comunicazione interna e del clima
  • L’urgenza di ripensare alla valutazione della performance e alla gestione dei percorsi di crescita
  • Lo sviluppo di capacità nell’HR Big Data & Analitycs
  • La gestione dell’Age e del Diversity Management

 

Il 61% delle imprese italiane prevede per il 2016 un budget dedicato a nuove iniziative digitali nelle risorse umane, in particolare nei processi di valutazione delle performance del personale (53%), per la formazione (51%) e per la ricerca e selezione del personale (51%).

La trasformazione digitale prevede un investimento in termini di competenze e profili, che non riguardano più solo la funzione IT, ma tutte le aree aziendali.  Non a caso nel 2016 saranno assunti nuovi profili di:

digital marketing manager, il professionista che coordina le iniziative di marketing digitale (22%)

- social media recruiting specialist, colui recluta personale attraverso i social media (20%)

- social media manager, colui che cura la comunicazione sui social media (18%)

- technology marketing officer, profilo con competenze sia di marketing che tecnologiche (16%),

- digital workspace manager, il professionista che gestisce gli spazi di lavoro in modo flessibile attraverso l’uso delle tecnologie digitali (15%)

digital learning specialist, che ha il compito di progettare, gestire e monitorare percorsi e piattaforme per la formazione digitale (13%)

 

Dalla ricerca emerge che il social learning stenta a decollare, anche se il 75% delle aziende è consapevole dell’efficacia di metodi e canali digitali alternativi alla formazione in aula, come videocorsi, MOOC, webinar, community e social, app, strumenti di simulazione e giochi didattici interattivi, tutor online e tecnologie per l’esperienza digitale in aula; i budget allocati per il digital learning rappresentano attualmente il 12% della spesa formativa complessiva. Solo il 17% delle imprese ha già adottato il social learning come strumento trasversale alle diverse tipologie di formazione. “Le nuove tecnologie per l’apprendimento consentono una formazione sempre più personalizzata sulle esigenze dei lavoratori e slegata da vincoli di tempo e spazio – dichiara Emanuele Madini, Direttore dell’Osservatorio HR Innovation Practice –. Ma alcune nuove modalità di erogazione della formazione, come ad esempio il reverse coaching, per le tematiche legate al digitale, hanno effetti anche sulle gerarchie, sottoponendo a nuove sfide i manager più senior, che spesso si ritrovano affiancati da neo-assunti che li aiutano a sviluppare le competenze naturali dei Millennials”.

 

Dall’indagine dell’Osservatorio si evince che l’uso degli HR Big Data & Analytics per raccogliere, gestire e analizzare dati del personale, in modo da fornire un supporto decisionale e strategico (dalle informazioni di payroll, ai social media, ai risultati delle analisi di clima, leadership assessment o performance review), sia ancora marginale nelle aziende. Il 41% delle imprese prevede nel 2016 progetti in quest’ambito, ma al momento l’uso appare ristretto a semplici strumenti descrittivi come report, e sono ancora poche le aziende che usano sistemi di analytics con analisi predittive e simulazioni di scenario. “Nella Direzione HR oggi mancano ancora competenze e strumenti per progettare sistemi di HR analytics che supportino processi decisionali con analisi predittive e simulazioni di scenario – spiega Mariano Corso –. L’introduzione degli analytics, infatti, va ben al di là della semplice acquisizione degli strumenti tecnologici: richiede inoltre la conoscenza di modalità di gestione dei dati e di tipo analitico–interpretativo per creare correlazioni e fornire un’analisi a supporto del business”.

La Direzione HR deve quindi muoversi su un duplice binario: da una parte valorizzare le risorse, portandole persino a gestire autonomamente alcuni processi di solito svolti dall’HR, dall’altra supportare il business sia in termini di professionalità richieste, attraverso il recruiting o la formazione, sia fornendo le informazioni necessarie per la pianificazione della strategia.

Giada Baglietto
HR Consultant
www.fiorentemente.it

Fonti

http://www.osservatori.net/
http://www.kongnews.it/

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